组织治理

集团化医院

集集团化医院的管理模式‌，是以一家核心医院（或医疗集团总部）为龙头，通过资源整合、统一规划与协同运作，对多家医疗机构实施一体化、集约化管理的现代医疗组织形式，通过统一管理、资源共享、品牌共建等方式实现规模化、集约化发展；其核心内容涵盖组织架构、管理模式、资源协同与服务延伸四大方面，旨在实现“‌1+1>2‌”的协同效应，提升整体服务能力和运营效率

三会一层坚持党委领导法人治理结构

组织治理

高效组织治理‌，是以现代法人治理结构为核心，通过权责清晰的制度设计与多方协同的运行机制，实现决策科学、执行高效、监督有力的管理体系，推动公立医院从“行政化管理”向“专业化治理”转型

构建“三会一层”治理架构

管理委员会（或医管中心）——行使所有权

代表政府履行出资人职责，负责制定集团发展战略、审批重大投资、选聘院长等，确保公立医院公益性方向
理事会——行使决策权

由政府代表、医疗专家、职工代表、社会公众等多元成员组成，负责审议医院章程、年度预算、绩效目标等重大事项，提升决策民主性与专业性
监事会——行使监督权‌

对财务运行、重大采购、基建项目等进行全过程监督，防范廉政风险，部分党委成员可兼任监事以强化党内监督
高管层——行使经营权‌

以院长为首的管理团队负责日常运营，实行职业化、市场化选聘机制，赋予其在人事、薪酬、业务拓展等方面的自主权，提升管理效能

坚持党委领导

集团化医院核心是坚持党的领导

在各级党委领导下，集团化医院才可以把方向、管大局、保落实

前置审议

明确党委在重大决策、干部任免、人才引进中的‌前置审议权‌，确保改革不偏离公益轨道

‌双向进入、交叉任职

推行“‌双向进入、交叉任职‌”机制，党委书记兼任理事长，院长兼任党委副书记，实现党的领导与法人治理有机融合

党建与业务融合

将党建工作纳入医院章程，建立“支部建在科室”模式，推动党建与业务深度融合

建立法人治理结构

产权明晰

明确公立医院产权归属与出资人代表，避免“卫计委、财政局、国资委”多头管理导致的责任虚化
模式明确

推动集团内各成员单位‌保留独立法人资格或整合为单一法人‌，根据改革深度选择松散型、半紧密型或紧密型模式
责、权、利清晰

制定《集团章程》，明确牵头医院与成员单位的权利义务，建立利益共享、责任共担机制
非公立医院集团化

非公立医院集团化多由董事会集中领导的紧密型组织，集中采购，分部核算，绩效明确，发挥各自优势。

完善激励与约束机制

绩效与薪酬挂钩

建立以医疗质量、患者满意度、成本控制为核心的‌绩效考核体系‌，并与薪酬分配挂钩
强化院长责任

探索对院长实行‌任期目标责任制‌和‌第三方绩效评价‌，强化责任落实
奖励基金

设立专项奖励基金，鼓励技术创新、服务优化与管理改进